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苏宁咖啡“步步为营”

责任编辑:coffeeadmin 来源:百家号 发布时间:2019-04-15 15:05:45
  “如果每个人的想法都一样,那就等于没有人在思考。”在模仿、借鉴风行的商业竞逐中,本杰明富兰克林的这句话似乎更显现价值,即只有打破常规的玩家,才能凭借创新手法逃出趋同的泥淖。

  过去两年,智慧零售行业烽火连天、咖啡赛道玩家你追我赶,虽说热闹但不免模式雷同。而最近苏宁小店不按套路出牌,爆料将推出自有咖啡品牌,既能外卖也能堂食,让新零售、咖啡两大赛道均感意外。那么苏宁小店入局咖啡战场,到底是迫于竞争压力的乱拳打法,还是步步为营的奇巧战术?皓哥认为,此举在苏宁“智慧零售”的整盘大棋下,具有三重深意。

  一、借由咖啡品类丰富消费场景

  常言道,商业的本质在于“被需要”,因而围绕用户的消费诉求进行模式创新,则是商战突围原力。所以苏宁小店试水咖啡品牌,似乎也符合当下的消费升级语境,虽是意料之外,却在情理之中。
咖啡在苏宁小店的入口路径
咖啡在苏宁小店的入口路径

  如今,喝咖啡逐渐成为了一种生活方式,需求激增,潜力较大。

  法国社会学家让·鲍德里亚认为,丰盛是消费社会最主要的特征,在社会生产力得到极大发展之后,消费者从对物品本身的需求,来到了对物品背后符号的需求阶段。而脱胎于饮品本身,咖啡所蕴含的生活方式与体验经济也逐渐浮出水面,国内咖啡文化一时蔚然成风。

冲咖啡

  根据伦敦国际咖啡组织统计,相较于全球平均2%的增速,中国咖啡消费在以每年15%的速度爬坡。如此疯狂且另类的增长具体原因有二:一方面,国内外渗透率差异较大,美国咖啡消费高达0.931杯/人/日,国内却低至0.003杯/人/日,在咖啡消费的培育上有较大成长空间;另一方面,无论是顶级玩家星巴克的转型升级,还是瑞幸、连咖啡等一众新星选手的陆续崛起,整个赛道的繁荣,也在一定程度上培养起了用户的咖啡消费习惯。

  因此,苏宁小店择机而动,以线上+线下双线并进的战略瞄准咖啡市场,满足用户多元化的咖啡消费需求,有助于其进一步拓展用户群体。

  在一些外界解读中,苏宁小店此举似乎是向互联网咖啡迈进,颇有些跨界“动奶酪”的意味。但回归产品本质而言,咖啡作为一种饮品,与苏宁小店的日百、生鲜形成更密集的消费服务网络,从更高频消费场景出发满足消费者的多元需求。而未来其将推出的线上外卖、线下“咖啡门店+水吧台+便利店”等消费场景,则能最大程度覆盖咖啡消费群体。

苏宁小店

  不难理解,线上外卖因能打破空间限制,主要面向上班一族,为其提供半小时达的高品质咖啡享受;线下咖啡门店为类似星巴克的第三空间,不仅出售甄选、现磨咖啡,还配备系列烘焙轻食,塑造了惬意的生活方式与态度;水吧台将提供更多品类的水饮,相对来说比咖啡门店形态更为灵活,未来也能与新型门店融合;便利店形态则是提供“行走的咖啡”,方便用户快速买到咖啡和其他食品来解决用餐问题,适合紧凑的生活节奏。

  目前,苏宁小店咖啡采取自营模式,能有效保障品质,未来也能与其他品牌合作不断丰富饮品品类;而线下小店“美式6元一杯”的定价,则明显“盯”上了对价格敏感的用户,通过扩大价格区间撬动更多潜在消费行为。总体而言,其采取了一种“好喝不贵”的亲民品牌形象,能够不断拓展目标用户范围。

咖啡上新页面
咖啡上新页面

  二、形成综合业态,降维打击单一模式

  在生物学中,拥有更多物种的生态系统具备更高的稳定性,更具生存竞争力。对于企业来说,进化成“瑞士军刀式”的多条业务线将能更好应对不同的维度竞争,也将走得更快、更稳。

  通过在既有业务之上叠加咖啡支线,苏宁小店将形成涵盖便利店、生鲜蔬菜、前置仓、咖啡为一体的综合业态,极大提升生活服务的实力。

  互联网下半场鏖战以来,生态打法已并不罕见,例如大搜车、车好多等汽车新零售玩家开始探索涵盖购车、汽车金融、车后服务的一站式汽车消费体验,平安则从患者端、服务提供商、支付方出发打造医疗健康生态闭环……而在日益趋同的零售赛道上,也只有借助新业务辐射更多生活场景,才能满足用户的一站式消费需求,从而增强平台的竞争壁垒。

  回到苏宁小店,其弥补了苏宁与用户消费场景最后3公里的空白,身负智慧零售“神经末梢”的重任,必然要从品类、增值服务两大维度出发,不断优化生活服务实力。此次进军咖啡业务则在现有业态上实现高频消费场景的布局,进而强化小店的综合服务能力。

  与此同时,苏宁小店“一店多用”的组合拳打法也有助于分摊成本,形成对单一业态的降维打击。

  皓哥认为,“无限游戏”的玩法并非盲目叠加业务,关键在于能否获得理想的资源投入产出比。于苏宁小店而言,门店、供应链、配送是其沉默成本,叠加新业务产生的边际成本递增非常有限。尤其随着苏宁整体开店计划的扩张,苏宁小店也将持续拓展点位数量,此外苏宁的供应链和物流配送优势也无须多言。

  因而,对于新增的咖啡业务来说,其在分摊门店租金、共用配送体系等基础上,不仅能借由庞大的门店网络满足高密度覆盖需求,也将极大降低前期的试错成本,以轻资产的形式快速从0到1再到10。简言之,这次的“业务加法”有望在控制边际成本提升的同时,带来更大的营收与流量入口的想象空间,相较于单一的传统经营模式,更容易驶上快车道。

  三、流量入口定位,实现协同战略

  几年前,苏宁董事长张近东就曾表示:“互联网将像阳光、空气、水一样渗透进社会生活的方方面面……零售业的未来一定是线上线下融合。”而苏宁小店,则是苏宁联动线上线下的一座理想桥梁。

  从集团智慧零售战略角度来看,随着苏宁小店品类、服务的丰富,其可以作为新的流量入口,为苏宁搭建更大流量池,与其电商业务形成协同作用。

  如果说生鲜业务是在逐步“取代”冰箱的位置,那么涵盖生活必需品采买、咖啡消费、水电煤缴费、洗衣等一站式生活服务的苏宁小店,则将成为用户的生活管家,凭借全方位且便捷的产品、服务提高用户的平台粘性。苏宁快消集团总裁助理鲍俊伟也曾表示:苏宁小店并非纯粹意义上的便利店,是一个平台,更是一个流量入口。

  正如美团以餐饮外卖集聚流量,再将流量复用至其他吃喝玩乐等场景一样,换言之,苏宁小店能以“衣食住”等高频、刚需的生活服务构建流量池,并将其导流至其他业务板块,由此补齐线上的流量红利衰退的瓶颈,实现业务间的强协同作用,也能将流量入口的商业价值发挥到最大化,在点滴推进中完成智慧零售的拼图。

  四、结语

  孙正义曾说,杠杆的巧妙之处在于以小博大,通过最简要的动作获取更高的利润回报。

  那么,苏宁小店推出咖啡品类,一举三得,似乎也将成为其智慧零售战略中的重要杠杆。

  作者:钱皓,平梦菲

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