“烧了十来个亿。”2018年7月，瑞幸创始人兼CEO钱治亚在发布会上轻描淡写地说。

  这个轰动业内的数据，在她看来并不值得一提。毕竟，在上一场出行的战争中，她经手的支出，是几十个亿。

  这样的经历，正是吸引投资人的关键所在。“从DAY1就具备线上线下融合的基因，是瑞幸咖啡能够快速大规模扩张的基础所在。”

  “蒙眼狂奔”的质疑随之而来。

  瑞幸咖啡联合创始人、高级副总裁郭谨一曾解释道，“我没想过这个生意能否慢下来。中国这个商业环境，以前是大鱼吃小鱼，现在是快鱼吃慢鱼，一个商业模式如果是能跑通的话，很快就会有很多追随者。”

  “中国企业又不缺钱，所以一个好的商业模式，你必须自己要跑很快。”

  诚然，在风险投资的世界里，倍速的效率提升才足以实现颠覆性的变革。


  “疯狂开店”背后

  谈及瑞幸咖啡，大众最直观的印象仍停留在“疯狂开店”。

  2019年伊始，瑞幸咖啡创始人兼CEO钱治亚便在发布会上表示，2019年瑞幸咖啡计划再开出2500家门店。到2019年年底，将总门店数量提升至4500家。她对此宣称，这意味着瑞幸咖啡将在不远的将来超过星巴克，成为中国最大的咖啡连锁品牌。

  只要有线下，就逃不开重资产。

  “瑞幸咖啡虽然也是重资产，但运用互联网、运用数据，相较于传统咖啡店极高地提升了效率。作为传统咖啡行业的从业者，虽然猜不到瑞幸咖啡全部的底牌，但大概可以理解它的‘出手方式’。”某传统咖啡连锁品牌运营负责人对投中网如是阐述瑞幸咖啡的商业逻辑。

  这样的“出手方式”，被上述采访者概括为，在改变咖啡消费模式的同时，实现店铺坪效的提升，降低边际成本，并进一步突破场景边界，深度挖掘居民咖啡消费增量需求，实现交易的倍增。

  “不过，我们内部讨论会时也提到，一切模式对于刚刚上线不到两年的瑞幸咖啡来说，还难免有点空中楼阁的意味。”他直言。

  迅猛的开店速度也招致了投资人的质疑。

  一位曾接触过瑞幸咖啡的投资人对投中网说道，“我们认为瑞幸咖啡扩张太快了，太过激进。而且，目前我们还看不懂瑞幸咖啡未来的发展方向。”

  但基于瑞幸咖啡的开店逻辑，另一位咖啡行业投资人却似乎已经琢磨透了其向前发展的核心竞争力。

  “整体来看，瑞幸咖啡的发展方向是成立的。”上述投资人表示，瑞幸咖啡之所以大规模地开店，是因为它要把自身的前置仓优势发挥到极致。

  若按照重力铺设前置仓的逻辑来看，瑞幸咖啡“9个月亏损8.57亿元”的烧钱节奏自然地出现在瑞幸咖啡CMO杨飞口中，“预期之中”。

  在上述投资人看来，前置仓是继移动支付、快递等之后的新零售的基础设施，而前置仓大战或许是未来3-5年新零售战争系谱的重点态势。

  “目前在市场上，前置仓仍旧是稀缺资源，前期门槛很高。因此，瑞幸咖啡的提前布局我是认可的。”不过，他同时表示，虽然瑞幸咖啡的方向不乏想象空间，但是否能最终一展宏图，与其自身的成长边界有关。

  “全国一线25个城市近3000家自营门店，行内人都明白这是多大的价值。但瑞幸咖啡当下的估值太高，单靠咖啡品类撑估值肯定是不可能的。”

  一位深耕咖啡行业的投资人在接受投中网采访时也表示过相似的顾虑，“瑞幸咖啡是明星项目，我们是看过的。但我们担心的是，仍然不清楚瑞幸咖啡到底是做咖啡单品还是做平台。”

  瑞幸而非瑞幸咖啡

  时至今日，瑞幸咖啡拓场景、拓品类并进击平台的野心却已昭然若揭。

  首先是拓场景。从其首页最下栏的“企业账户”来看，瑞幸咖啡的目光对准的不光有C端用户，B端用户也是其目标客户之一。

  如此一来，一方面，瑞幸咖啡将利用职场消费场景更迅猛精准地对准白领市场、提高客群增长流量;另一方面，流量接口将进一步提升瑞幸的品牌溢价。

  值得一提的是，2018年12月18日，瑞幸咖啡宣布向企业或拥有会员体系的机构开放API平台，将技术与服务能力输出给其他领域的合作伙伴。据悉，顺丰、建设银行、招商银行等公司已经成为瑞幸咖啡的首批战略合作伙伴。

  “瑞幸会走向To B，我完全不感到意外。”一位一直关注消费赛道的投资基金合伙人对投中网说道，“在移动互联网红利消失殆尽，To B时代已然到来的大背景下，瑞幸咖啡发力B端的生意显然是顺势而为的打法。”

  其次是拓品类。纵观瑞幸咖啡菜单一栏，从一开始只有咖啡拿铁、瑞纳冰、NFC果汁等饮品菜单，到如今逐渐扩展到轻食、午餐、幸运小食等，瑞幸咖啡正在有计划地一步步扩充其品牌下的SKU数量。

  “用咖啡培养用户、获取流量;以扩充的品类提升转化、提高毛利率。”上述投资人对投中网说道，“它叫瑞幸咖啡，但是不一定靠咖啡赚钱。”

  “说不定在未来，瑞幸咖啡会弱化咖啡字样，而改名叫瑞幸。”

  回归本质分析，瑞幸咖啡与传统咖啡是两种模式、两种体系，两者所依赖的基础设施截然不同。

  目前，中国的新基础设施已经给整个社会带来了巨大改变，善用新基础设施的公司有能力去引领规模巨大的传统产业巨变，进而自身也发展成为巨型公司。“以瑞幸咖啡为代表的这一类公司重构了产业价值链。”

  知情人士对投中网透露，瑞幸总部700多人的团队里，有着几百人的数据团队做研发，目的是做到千人千面地研发产品、布局门店，从而实现产品和服务的个性化。目前，瑞幸的自提比例已经达到了60%以上。

  因此，“瑞幸和星巴克基因不一样，可比性不强。”前述传统咖啡连锁品牌运营负责人对投中网说道，“星巴克的优势在品牌和场景，而瑞幸很可能会赢在互联网思维。”

  “押注”瑞幸的抉择

  陆正耀此前在接受采访的时候提到，低调的钱治亚跟着自己一起创业13年，是自己的大徒弟。

  他笑了笑说道，“咖啡这一仗打得漂亮，一气呵成，炮火充足。”

  然而，瑞幸咖啡亏损却是个公开的秘密。数据显示，瑞幸咖啡2018年前三季度实现销售收入3.75亿元，毛利润-4.33亿元，毛利率-115.5%，净亏损8.57亿元。

  陆正耀可以接受。

  如同投资人所言，“咖啡是食品生意，价值链足够长、涉及到食品安全和供应链建设问题，还有线下店面的运营、人员培训和管理。简单的咖啡生意其实有很高的门槛和进入壁垒。”

  也因此，大规模、高强度投入的瑞幸咖啡成为互联网“烧钱”的最新代言人。

  但在瑞幸咖啡团队看来，如果花钱买回来的是优质资产、是护城河，就是一种投资、而不是烧钱。“‘烧’出一条优质供应链是值得的。”

  知情人士对投中网表示，尚不满两岁的瑞幸咖啡供应链能力已较为成熟。

  据悉，瑞幸咖啡在宣布正式开业时，就同时签约了全球顶级的6家供应商。在供应商管理方面，瑞幸不仅与全球顶级供应商合作，还与小型供应商合作，比如杯子、杯套、袋子等都有2-3个品牌的备份，从而保证品质和供应量。

  “这个项目打到上风的时候，顺风顺水，船到中游有可能风云密布，竞争非常激烈。所以，我们创业之初，就把所有可能遭遇的问题提前做了规划和考虑。”瑞幸咖啡CMO杨飞曾在接受采访时表示。

  如此看来，一方面全力连接海量用户，另一方面试图提供粘性服务，瑞幸咖啡在创业之初就已经做好了平台型公司的准备。

  “一切商业模式都是为了满足消费者的需求，而成本机构和消费结构都可以慢慢优化。”提及到瑞幸咖啡的盈利周期，前述咖啡行业投资人表示仍需观望。

  他对投中网说道，瑞幸咖啡的流量只是前提，是否以及何时赚钱还要看平台流量在未来的转化价值。而决定转化价值的，又恰恰是瑞幸品类的扩张逻辑。

  不过，这并不影响他持续“押注”瑞幸。

  但另一种声音则认为，“押注”瑞幸与否终究取决于自己手上的底牌与筹码。

  “手里有多少钱，就投什么样的项目。”某VC机构合伙人告诉投中网，“投资如果只判断这个项目是好是坏那就太简单了，并不是好项目就一定能赚钱，坏项目就一定赚不到钱。进去的价格不合适就注定了是一场‘败仗’。”

  然而，“投资的目的不一样。如果我是一个跟咖啡有上下游产业关系的，投它可以联系更紧密。”

  但无论如何，瑞幸尚不满两岁，互联网咖啡与传统咖啡的“对垒”才刚刚开始，硝烟正起，胜负难断。即便是已经下注的玩家，也无法预测这篇故事的终章。

  “至少陆正耀值得让人把钱给他，尤其是在早期阶段。”一位瑞幸咖啡投资方对投中网表示。

  但对于瑞幸咖啡的未来，“不评价，也不知道。”(柴佳音 马慕杰)